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suministro para convertirse
en el partner de las ventas
Liderar la cadena de
Jose Jurado
Purchasing & Procurement Manager
en General Optica
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os compradores hemos Sin ir más lejos, actualmente pode- sencia y control desde Compras del ciones o visitas de fábrica de nuestros te de forma paralela o simultánea y no
crecido y madurado profe- mos decir que ya somos parte impres- entorno y colaboradores de la cadena proveedores, etc. tener que esperar a consolidar un pri-
sionalmente en la resilien- cindible de la cadena de suministro de suministro donde Compras pueda mer objetivo para apuntalar el segundo
Lcia y a pasos agigantados. y nuestra gestión 360º en Compras y debiera estresar la cadena de sumi- “Históricamente, no objetivo que realmente es nuestra meta.
Recordemos nuestra procedencia; genera un alto valor estratégico y nistro cuando así lo considere oportu- hemos hecho ‘buenas Mi razonamiento es muy claro; para
una función puramente administra- operacional que entre otros factores no, en función de las necesidades de dar respuesta al departamento comer-
tiva como “pasantes” de órdenes y mitiga riesgos en operaciones, reputa- la organización. migas’ con nuestros cial y a la propia venta, Compras tiene
pedidos de compras. Por otro lado, cionales, financieros, medio ambien- Dptos. Comerciales, que garantizar ese liderazgo de la propia
nos consideraban un departamento tales u otros. 2. Convertirnos en el “partner de en ocasiones parecía cadena de suministro, de lo contrario
de gasto, algo insólito. Más tarde, pa- Ventas”: Eliminar todas las barreras podemos abocarnos a la propia sinergia
samos a tener un papel más relevante, En mi opinión, nuestro foco debe con los departamentos comerciales que hablamos idiomas operacional de la venta, sin control y
donde el departamento de Compras situar a Compras como el partner de requiere potenciar las acciones coti- diferentes, esto empieza aportación de valor añadido a la venta
negociaba precios, fechas de entrega Ventas; como fuente de valor, inno- dianas tales como una comunicación a ser un mito” y que en ocasiones durante la propia
y condiciones de compra. vación y peso económico del coste de fluida, reuniones periódicas de segui- venta no se tenga presente la cadena de
las compras en la venta. miento, actualización de forecast, asis- suministro: con todo lo que conlleva;
“Compras es uno tir a reuniones con el cliente final o Seguramente alguien se puede cues- disponibilidad de materias primas, en-
de los actores que Pero, ¿Por qué debemos ser el viceversa; asistencia de nuestro Dpto. tionar por qué no poder implementar tregas y disponibilidad de proveedores,
partner de Ventas?
ambos retos mencionados anteriormen-
Comercial a las complejas negocia-
fabricación, transporte, etc.
puede generar
y proporcionar Convertirse en el partner de Ventas,
cambios en la representa una obviedad, no úni-
camente se trata de estar alienado
cadena de suministro al 100 por ciento con nuestro Dpto.
orientados a Comercial. Nuestra competencia
optimizar y aportar y responsabilidad sobre el coste de
compras y su repercusión en la venta
valor a las ventas y es evidente, pero no nos olvidemos de
en consecuencia a las altas y recurrentes exigencias del
nuestro cliente final” mercado y cliente final y que actual-
mente centra la atención de cualquier
empresa.
Actualmente, nos caracteriza ser una
función estratégica, de aportación Pero dejadme que vaya más allá. Para
de valor y de impacto relevante en todo ello, el área de Compras tiene
la cuenta de resultados, con menor una corresponsabilidad y protagonis-
o mayor protagonismo en función mo con otras áreas de la empresa. En
del sector, empresa o la posición or- definitiva estamos implicados hasta el
ganizativa y jerárquica de Compras cierre de la venta.
dentro de la organización. Dicho
impacto es latente, independiente- Por lo tanto, se plantean dos retos en
mente de la situación de la Dirección este foco con las ventas para el De-
de Compras en la empresa. Según partamento de Compras que requiere
diferentes estudios como el clásico de una gestión dentro de la organiza-
de Ronald H; El coste de las compras ción que permita que se produzcan
puede llegar a representar entre un 30 de forma natural y progresiva con
por ciento y un 60 por ciento del valor estricta priorización;
de las ventas finales. Sin duda, esta
es nuestra tarjeta de presentación, 1. Liderar la cadena de suministro
pero esto es solo la punta del iceberg, dentro de la organización; Para dar
nuestro valor táctico y estratégico va respuesta a nuestro cliente final, es
más allá. necesario tener dominio, alta pre-