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suministro para convertirse

en el partner de las ventas

os compradores hemos Sin ir más lejos, actualmente pode- sencia y control desde Compras del ciones o visitas de fábrica de nuestros te de forma paralela o simultánea y no
crecido y madurado profe- mos decir que ya somos parte impres- entorno y colaboradores de la cadena proveedores, etc. tener que esperar a consolidar un pri-
sionalmente en la resilien- cindible de la cadena de suministro de suministro donde Compras pueda mer objetivo para apuntalar el segundo
Lcia y a pasos agigantados. y nuestra gestión 360º en Compras y debiera estresar la cadena de sumi- “Históricamente, no objetivo que realmente es nuestra meta.
Liderar la cadena de
Recordemos nuestra procedencia; genera un alto valor estratégico y nistro cuando así lo considere oportu- hemos hecho ‘buenas Mi razonamiento es muy claro; para
una función puramente administra- operacional que entre otros factores no, en función de las necesidades de dar respuesta al departamento comer-
tiva como “pasantes” de órdenes y mitiga riesgos en operaciones, reputa- la organización. migas’ con nuestros cial y a la propia venta, Compras tiene
pedidos de compras. Por otro lado, cionales, financieros, medio ambien- Dptos. Comerciales, que garantizar ese liderazgo de la propia
nos consideraban un departamento tales u otros. 2. Convertirnos en el “partner de en ocasiones parecía cadena de suministro, de lo contrario
de gasto, algo insólito. Más tarde, pa- Ventas”: Eliminar todas las barreras podemos abocarnos a la propia sinergia
samos a tener un papel más relevante, En mi opinión, nuestro foco debe con los departamentos comerciales que hablamos idiomas operacional de la venta, sin control y
donde el departamento de Compras situar a Compras como el partner de requiere potenciar las acciones coti- diferentes, esto empieza aportación de valor añadido a la venta
negociaba precios, fechas de entrega Ventas; como fuente de valor, inno- dianas tales como una comunicación a ser un mito” y que en ocasiones durante la propia
y condiciones de compra. vación y peso económico del coste de fluida, reuniones periódicas de segui- venta no se tenga presente la cadena de
las compras en la venta. miento, actualización de forecast, asis- suministro: con todo lo que conlleva;
“Compras es uno tir a reuniones con el cliente final o Seguramente alguien se puede cues- disponibilidad de materias primas, en-
de los actores que Pero, ¿Por qué debemos ser el viceversa; asistencia de nuestro Dpto. tionar por qué no poder implementar tregas y disponibilidad de proveedores,
partner de Ventas?
ambos retos mencionados anteriormen-
Comercial a las complejas negocia-
fabricación, transporte, etc.
puede generar
y proporcionar Convertirse en el partner de Ventas,
cambios en la representa una obviedad, no úni-
camente se trata de estar alienado
cadena de suministro al 100 por ciento con nuestro Dpto.
orientados a Comercial. Nuestra competencia
optimizar y aportar y responsabilidad sobre el coste de
compras y su repercusión en la venta
valor a las ventas y es evidente, pero no nos olvidemos de
en consecuencia a las altas y recurrentes exigencias del
nuestro cliente final” mercado y cliente final y que actual-
mente centra la atención de cualquier
empresa.
Actualmente, nos caracteriza ser una
función estratégica, de aportación Pero dejadme que vaya más allá. Para
de valor y de impacto relevante en todo ello, el área de Compras tiene
la cuenta de resultados, con menor una corresponsabilidad y protagonis-
o mayor protagonismo en función mo con otras áreas de la empresa. En
del sector, empresa o la posición or- definitiva estamos implicados hasta el
ganizativa y jerárquica de Compras cierre de la venta.
dentro de la organización. Dicho
impacto es latente, independiente- Por lo tanto, se plantean dos retos en
mente de la situación de la Dirección este foco con las ventas para el De-
de Compras en la empresa. Según partamento de Compras que requiere
diferentes estudios como el clásico de una gestión dentro de la organiza-
de Ronald H; El coste de las compras ción que permita que se produzcan
puede llegar a representar entre un 30 de forma natural y progresiva con
por ciento y un 60 por ciento del valor estricta priorización;
de las ventas finales. Sin duda, esta
es nuestra tarjeta de presentación, 1. Liderar la cadena de suministro
Jose Jurado pero esto es solo la punta del iceberg, dentro de la organización; Para dar
Purchasing & Procurement Manager nuestro valor táctico y estratégico va respuesta a nuestro cliente final, es
en General Optica más allá. necesario tener dominio, alta pre-

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