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Entrevista

del stakeholder, para fomentar la cursar un máster especializado en C.M.: ¿Qué futuro depara a la
comprensión, el entendimiento y Compras Industriales. Entré en profesión de Compras? ¿Cree
así conseguir recomendaciones, el mundo laboral por la puerta de necesaria una rebelión? ¿Cuá-
convenios y acción. Compras, estando bien preparado. les serían las ‘armas’ a utilizar
Sin embargo, en España, Compras en ella?
Fuera, para unos pocos proveedo- no está presente en la oferta uni-
res ultra estratégicos, necesitamos versitaria, algo que se debería cam- S.M.: En la automoción experi-
progresar del SRM al CBM. El biar. Los temas de formación en menté un alto nivel de madurez de
SRM se basa en el seguimiento de Compras deberían tratar lo relativo la función. En Novartis, he contri-
los resultados. El SRM es potente. a lo digital buido al desarrollo de la función
Sin embargo, esta herramienta no mediante un cambio radical de
“La innovación es el es lo suficientemente ágil, ya que C.M.: ¿Crees que se escuchan modelo operativo y de las compe-
con algunos proveedores el marco
resultado de un trabajo de trabajo, las reglas del juego, las las demandas de Compras en tencias. Veinte años emocionantes
los comités de administración?
porque la función de Compras es
colaborativo, tanto condiciones económicas pueden ¿Cuál es la situación del de- apasionante.
interno como externo” cambiar a menudo. partamento de Compras de
Novartis en este aspecto? Los 20 próximos años en Compras
Con el CBM, el enfoque está en parecen igualmente retadores. Es
tener, antes que nada, una visión S.M.: De media, las compras pesan necesario conocer mejor el negocio
conjunta con valores compartidos, el 60 por ciento de las ventas. A y a nuestros stakeholders, ganarnos
para así conseguir un gobierno más del 60 por ciento, Compras de verdad un sitio en los comités
bien definido y aplicado y poder suele ser posicionadas, desde hace de dirección, implementar con el
realizar después un seguimiento tiempo, a nivel de la alta dirección negocio las mejores soluciones de
de la performance en tres dimen- y son temas de conversación en los Compras. Asimismo, necesitamos
siones: operacional, relacional y consejos de administración. En las mejorar la colaboración con nues-
transformacional. tros proveedores más estratégicos.
empresas con menos de esta cifra,
es probable que los directores de Los compradores competirán en las
C.M.: ¿Cree que se podría me- Compras estén trabajando para lo- redes sociales para atraer a los me-
jorar el nivel de la formación jores proveedores y ser ágiles para
proceso de toma de decisión, habla- tros procesos de supplier on-boarding, vartis y qué tendencias ve para grar más protagonismo. Es un gran
ría primero de colaboración. El fu- source-to-contract y de req-to-pay, el futuro? de Compras que se imparte en esfuerzo de colaboración, comuni- tratar con grandes proveedores, así
turo de Compras pasa por colaborar eliminando así las categorías más España? ¿A quién habría que cación y formación por parte del como muy pequeñas empresas o
mejor dentro y fuera de la empresa. rutinarias. S.M.: Debido a la digitalización y a suministrarle la píldora mágica equipo directivo de Compras. No estructuras.
Es un reto mayor de la función. la irrupción de nuevas tecnologías, y qué contendría? conozco otro modo de hacerlo.
Después, mejoraremos, sin duda, el Con valentía, toca revisar en pro- los expertos afirman que la mayo- S.M.: Creo en el 10-20-70: 10 por Hay que innovar más para gestionar
proceso de toma de decisión. fundidad dónde aplicar el Category ría de las tareas administrativas y ciento de formación, 20 por ciento “Hay que olvidarse mejor los riesgos, como por ejemplo
Management y SRM y dónde usar el tácticas de Compras van a desapa- de networking y 70 por ciento del de los organigramas trabajar con más materias primas
C.M.: ¿Tiene algún cambio en Sourcing Process. Tendremos a unos recer. Por lo cual, debemos ser más puesto de trabajo. Es en este último raras o categorías ultra críticas. Pro-
fundizar en la RSC y en la econo-
mente que pueda agilizar la pocos category managers expertos y estratégicos Tengo claro que los aspecto donde uno más aprende. tradicionales de mía circular son otros dos grandes
función de Compras? No solo dedicados a las categorías estratégi- compradores deberemos ser mejores Siempre tengo claro cuáles son mis Compras” retos de Compras. Imagino que en
en su empresa, sino en general. cas y un equipo de Sourcing Process en cuanto a colaboración. Interna- tres objetivos de desarrollo perso- breve la economía colaborativa im-
¿Qué le falta a Compras para managers para categorías leverage mente, lo llamo Business Partnering y nal que lograré en mi día a día en En Novartis, nuestra posición en el pactará también al B2B.
ser más eficiente? más generalistas, que tendrán más externamente pasaremos del SRM los próximos 12 meses. Soy fan del organigrama no importa tanto como
flexibilidad. Esto implica una nueva (Supplier Relationship Management) al Kaisen, o del ‘paso a paso’, por lo el nivel real de colaboración con el
S.M.: Agilidad y scrum son trending definición del famoso KPI de tasa CBM (Collaborative Business Manage- cual no me pongo metas compli- negocio y el nivel de madurez de la No pienso en una rebelión ya que,
topics. Al final, todo eso significa ser de penetración de Compras. ment). cadas, sino precisas. El tema del función. Hemos mejorado drástica- si somos honestos, en estos últimos
flexible y rápido. Ahora bien, ¿cómo networking en Compras en España mente a lo largo de los últimos 10 años nuestras ambiciones no han
lo traducimos y ejecutamos en un Dado el número limitado de recur- En Novartis, he trabajado mucho en debe mejorar mucho. Es imprescin- años. Tenemos buena visibilidad y cambiado mucho. Seguimos tratan-
departamento, desde un punto de sos y nuestro campo de responsa- el Business Partnering. Desarrollar las dible dedicar un poco de nuestro estamos regularmente invitados en do de conectar las necesidades del
vista de organización, roles y res- bilidades, mejorar nuestra agilidad competencias de nuestros compra- tiempo a leer, interactuar en Linke- los distintos comités de dirección. negocio con las competencias de
ponsabilidades o procesos? En No- no es un tema sencillo. Hay que dores requiere tener una metodolo- din, hacer benchmarks o ir a eventos. De hecho, tras sus primeros tres los proveedores creando valor para
vartis lo estamos mirando. Limpiar olvidarse de los organigramas tradi- gía clara, un mapa de meses en el cargo, nuestro CEO ha ambas partes.
más para liberar tiempo puede ser cionales de Compras. business partners con sus respectivos Respecto a la formación, hay pedido al CPO liderar un proyecto
una línea de trabajo en este sentido. stakeholders y tenacidad para seguir mucho por hacer. Hace más de global de eficiencia del gasto a ter-
De esta manera conseguimos seguir C.M.: Habla mucho de colabo- los progresos de la organización. 20 años, al finalizar los tres años ceros, junto con los miembros del Claudia Marí Prats
optimizando y automatizando nues- ración, ¿qué significa para No- Suelo decir que hay que estar cerca de la escuela de negocio, decidí Comité Ejecutivo de Novartis. Fotografía: Acoidán Méndez

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